La puerta principal
Los directores de los colegios del siglo XXI tienen ante sí una enorme responsabilidad, tanto desde la perspectiva del desarrollo del personal y los alumnos como desde la óptica de la excelencia pedagógica, a lo que hay que sumar los problemas del día a día con las finanzas, la disciplina y los resultados. Pese a las dificultades, los directores de los Colegios del Mundo del IB continúan trabajando para innovar, mejorar y, en algunos casos, revolucionar la educación. Robert Jeffery ha hablado con seis de ellos.
El Coach
Líder: Walter Plotkin, director
Colegio: Copenhagen International School (CIS), Dinamarca
Número de alumnos: 600
Programas: PEP, PAI y PD
Hay pocos directores de colegios con una experiencia tan variada como Walter Plotkin. Tras iniciar su carrera en EE. UU., su país natal, ha trabajado como director, orientador y cargos administrativos en Austria, Tanzania, Samoa Americana, Hong Kong y Bangladesh.
A lo largo de esta dilatada trayectoria, se ha forjado la fama de especialista en mejorar los resultados del aprendizaje. Por ello, cuando asegura que los directores de colegios internacionales deben aplicar una filosofía diferente, sus palabras cobran un peso especial. “La gente está lejos de su país, de su círculo de amigos y, a veces, incluso de su familia. Necesitan más apoyo y en el colegio lo encuentran. Los colegios internacionales suelen ser más autosuficientes. Utilizan sus conocimientos y alumbran nuevas ideas de forma independiente. Suelen tener más tendencia a desarrollar una cultura de liderazgo desde dentro del colegio, porque la dependencia entre las personas es mayor. Por este motivo es tan importante crear una cultura de aprendizaje y un entorno que fomente la colaboración”.
El CIS de Dinamarca es el último lugar en el que Walter está intentando crear este ambiente. En sus primeros 12 meses como director, su misión ha sido “destilar una visión” de la educación, aunque es consciente del carácter transitorio del liderazgo en los colegios internacionales. “He trabajado con líderes muy dinámicos en colegios excelentes, con una visión o estilo de liderazgo que parecía destinado a perdurar”, apunta.“Pero no siempre ha sido así. La cultura está muy ligada a las personas que hay en cada lugar”.
“Cuando empecé a trabajar con mi equipo actual, comenzamos hablando de principios y valores. Quería entender sus valores y los valores de la institución, para que todas las decisiones los reflejaran”.
En su opinión, un buen líder no debe tener un estilo concreto: puede ser democrático, dinamizador o directo, según el momento. Pero, sobre todo, debe ser un buen observador. Plotkin es un gran defensor del coaching cognitivo, que propugna la colaboración entre los profesores para analizar los objetivos propuestos. “Parte de la base de que la gente cambia de actitud porque ha pensado en algo de forma crítica... En cierto modo es como la orientación, puesto que el orientador ayuda a la otra persona a entender sus propios sentimientos para trazar un camino de cara al futuro”.
“La mejor virtud de Walter es su capacidad de conectar con la gente”, afirma Judith Fabian, directora académica del IB. “Sus valores se palpan en todo lo que hace. Genera una lealtad increíble entre su equipo”.
El consejo que Walter da a los nuevos líderes permite entender su pasión por el IB: “Un líder debe respetar la integridad de cada alumno. Debe entender la importancia de ese niño para otra persona y cuánto lo quieren, para tenerlo presente en todas las decisiones que tome en el colegio”.
El Pionero Social
Líder: Arjun Ray, militar retirado, presidente
Colegio: Indus International Community School (IICS), Bangalore, India
Número de alumnos: 300
Programas: PEP
El calor es sofocante, pero los niños en largas hileras nunca dan muestras de impaciencia. En el IICS, las comidas, al igual que cualquier otra actividad, son como un pequeño milagro para unos alumnos acostumbrados a la pobreza más extrema.
El colegio se halla a las afueras de la ciudad. La rápida transformación de Bangalore en referente mundial de la tecnología apenas se intuye aquí. El colegio está llevando a cabo un experimento educativo sin parangón en el mundo.
Para el teniente general Arjun Ray el fracaso no es una opción. Ray se retiró del Ejército para dirigir la organización benéfica Indus Trust y, en 2001, creó el Indus International School. ¿Era posible ofrecer una educación internacional a los niños más pobres de India, sin el apoyo del estado?
El IICS es su respuesta. El colegio permite a 300 alumnos de entre 6 y 11 años (en su mayoría hijos de operarios y agricultores de la zona, pero 60 procedentes del orfanato del Indus Trust) acceder al currículo del PEP y al Leadership Institute por solo USD 0,10 al día. Las mochilas, los libros, los uniformes, el material escolar, la comida y el transporte, así como la conexión Wi-Fi y los computadores portátiles, corren a cargo del programa One Laptop Per Child. El modelo económico del IICS está inspirado en el sistema aplicado en los sectores de producción y salud del país asiático: los niños reciben clases por turnos, cuatro horas al día. El programa de mentorías entre compañeros y el uso de la tecnología son otros dos pilares del currículo. Gracias a estos ajustes, se reduce el personal necesario y los costos del IICS son un 30% inferiores con respecto al otro colegio internacional de la zona. El objetivo es que sea autosustentable y que alumnos y profesores dediquen parte de su tiempo a trabajar en “empresas sociales” vinculadas al proyecto.
Judith Guy, directora de fomento y acceso educativos del IB, afirma que el IICS es un desafío “impresionante”. Habla con admiración del trabajo de la organización con los colegios de las aldeas, su apuesta por una formación del profesorado de calidad y de su líder: “El respeto que Arjun Ray inspira en la comunidad escolar es el secreto del entorno positivo que ha logrado crear”.
Según Ray, la apuesta por la confianza en uno mismo es lo que permite crear líderes: “Nuestra filosofía es empezar por uno mismo para liderar luego a los demás”. En las actividades comunitarias aprenden a aplicar el liderazgo en el servicio: “Para liderar a las personas, primero hay que ayudarlas”.
“A través del servicio a la comunidad, procuramos que los niños se abran a la vida, al amor, a la empatía, a la disciplina y al respeto, valores profundamente conectados con el liderazgo”, apunta Sarojini Rao, directora del Indus International School y responsable de la fundación IICS.
Entre tanto, el IICS se concentra en la enseñanza del inglés. Los más avanzados cursarán el Programa del Diploma del IB en el colegio internacional, mientras que los demás estudiarán el currículo indio en el IICS, que incorpora un nuevo curso cada año. El resultado, según Arjun Ray, es un pasaporte para soñar: “Sean cuales sean las aspiraciones de los niños ‘normales’, estos tendrán las mismas oportunidades”.
El Modernizador
Líder: Anthony Seldon, director
Colegio: Wellington College, Berkshire, RU
Número de alumnos: 950
Programas: PAI, PD
El peso de la historia es omnipresente en el Wellington College, desde la capa del duque de Wellington expuesta en el comedor (el colegio se fundó en su honor) hasta los campos de rugby donde nació este deporte. Sin embargo, en Anthony Seldon el colegio ha hallado a un líder con la tenacidad y el perfil necesarios para evitar que la institución se duerma en los laureles de la historia.
Seldon es uno de los pedagogos más influyentes del Reino Unido, asesor de varios gobiernos y aclamado biógrafo y divulgador de historia. Y, además, en sus 37 años de dedicación a la enseñanza, ha sido profesor y director. Desde que asumió la dirección del Wellington College en 2006, no ha dudado en demoler las más arraigadas tradiciones. Así, introdujo la educación mixta por primera vez tras 150 años de historia, creó clases de “bienestar” para dar respuesta a las necesidades emocionales de los alumnos e introdujo el Programa del Diploma y, en 2010, el PAI.
Con esta lista de cambios, sorprende al principio escuchar de su boca que el secreto del éxito del Wellington College se basa en la búsqueda del consenso, no en el carisma de un líder: “Un mal líder es alguien que propone muchas ideas, pero que no ve más allá de ellas, que no tiene en cuenta la institución. Llega con la idea de cambiarlo todo, pero lo que realmente le importa es su carrera y su ego. Esos líderes son rechazados por la organización, porque son vistos como un cuerpo extraño. Los grandes líderes son aquellos capaces de entender el sistema de trabajo de la institución y hallar la fórmula para que dé lo mejor de sí”.
Rechaza la teoría de liderazgo, y en su lugar prefiere la mera dedicación: “la capacidad de un líder suele ser inversamente proporcional a la cantidad de cursos que ha hecho”. Defiende la idea de que el papel de profesor va unido indisociablemente al de líder: “Si no eres capaz de liderar tu clase, no podrás enseñar como es debido. La tarea del docente es estimular a la clase, trabajar para que los alumnos crean que está a su lado, que los llevará a un sitio mejor”.
De hecho, asegura que en la mayoría de los colegios el nivel de sus líderes no es el que cabría esperar: “Aunque hayan hecho cursos y tengan un MBA o títulos de gestión, la mayoría de los directores no entienden la diferencia entre gestión y liderazgo. Muchos son solo gestores. Suelen ser personas muy concienzudas en su trabajo, pero su misión es evitar que las tropas se rebelen, que el equipo esté tranquilo y que los padres estén contentos... Liderar es decir ‘aquí es donde estamos y allí es donde queremos llegar’. Si de lo que se trata es de gestionar, un computador puede hacerlo”.
Según nos cuenta David James, coordinador del IB, la introducción del PD ha obligado a cuestionar algunos principios del Wellington College, pero el resultado se nota: “Si el perfil de la comunidad de aprendizaje del IB no fuera más que un mural o si el CAS fuese una cosa aislada, no funcionaría. Pero los encontramos en el campo de rugby y en el comedor”. “A los profesores les ha encantado”, añade el director. “Ha supuesto una experiencia totalmente nueva, que les permite repensar sus asignaturas y la forma de enseñar”.
Al pedirle un consejo para los nuevos directores, Seldon no cita a una ilustre figura histórica, sino a un líder político: “Les recomendaría que hicieran lo mismo que el presidente Obama: dedicar mucho tiempo a reflexionar con rigor, a debatir y a reunirse con gente de todas partes, para tener las ideas claras antes de asumir el cargo. Parece que el lema “Yes we can” (sí podemos) funciona igual de bien en un colegio privado inglés que en boca de un líder político mundial.
La Educadora Optimista
Líder: Aurelia Curtis, directora
Colegio: Curtis High School, Staten Island, Nueva York, EE. UU.
Número de alumnos: 2,700
Programas: PD
“Entro cada día con una sonrisa y no salgo hasta que tengo un motivo para sonreír. Cuando no pueda hacerlo, no volveré”. El optimismo que irradia Aurelia Curtis esconde unos desafíos que harían trizas la moral de no pocos directores. Los números de su colegio, el más grande de Staten Island (Nueva York), no son alentadores: la mitad de los alumnos tiene derecho a comida gratis y, según sus estimaciones, el 75% roza el umbral de la pobreza fijado por el gobierno federal. Sin embargo, en su octavo año en la dirección (se incorporó al colegio como docente a principios de la década de 1980), el 88% de los alumnos se ha graduado, el 85% ha sido aceptado en la universidad y los índices de asistencia llegan al 90%.
La coincidencia de su nombre con el del colegio es absolutamente casual. Pero más allá de casualidades, Aurelia es una figura omnipresente en el Curtis: cuando no está en su oficina o viendo a los profesores en acción, está enseñando matemáticas a uno de los grupos más complicados del colegio. La incansable directora describe este rato como “los 48 minutos más agradables del día... Aunque haya momentos difíciles, son una inyección de energía para el resto de la jornada”. Además, la acerca a su equipo: “Cuanto mayor es la conexión con los alumnos y los docentes, mejor va todo. Pocas son las ocasiones en las que mis profesores me dicen que no entiendo lo que están pasando, porque trato de compartir con ellos el mismo camino todos los días. A menudo me defino como una profesora que dirige”.
Esta actitud ha impresionado a Carrie Robinson, catedrática de la New Jersey City University y experta en liderazgo: “Aurelia fija unas expectativas muy altas para docentes, empleados y alumnos. Sus alumnos saben que el éxito académico es su gran prioridad”.
Cuando Aurelia asumió el cargo, apostó por una visión del colegio que pudiera comunicarse claramente: aptitud, asistencia y resultados. “Dediqué el primer año a cimentar la confianza del equipo”, cuenta. “La gente me decía que tenía que ver lo que pasaba en clase. Pero yo sabía que lo más importante era hacerme con la confianza del equipo. Leí con ellos Empresas que sobresalen (Good to Great), de Jim Collins. Al final, depositaron su confianza en mí y pudimos centrarnos en la pedagogía... y en mejorar hasta la excelencia”.
Su contacto directo con la realidad le permite “dar opiniones sin entrar a juzgar” a través de los directores adjuntos: “¿Impulsan el cambio los docentes desde sus clases? De ser así, ¿qué herramientas utilizan? A mí me apasiona la tecnología y puedo animar a los educadores a usar pizarras digitales. Hemos invertido en material... pero, ¿se está empleando? Si no es así, ¿qué tipo de desarrollo profesional puedo brindar a mi equipo?”.
La introducción del Programa del Diploma fue clave en su idea de crear ciudadanos globales. “Al principio, la gente me decía ‘este grupo de alumnos no puede hacer este tipo de trabajo’ . Los resultados demuestran que sí pueden. En la tercera clase que se ha graduado, hemos duplicado el número de diplomas concedidos y estamos en la media nacional de alumnos que se gradúan”.
Muchos de estos graduados seguramente vuelvan al Curtis. Este es seguramente el aspecto más destacado del paso de Aurelia por la dirección. Del equipo actual del colegio, 43 son ex alumnos del Curtis y más de la mitad de ellos habían tenido a Aurelia como profesora. “Cuando vuelven y forman parte de este proyecto, me siento como una madre orgullosa”, asegura. “A veces, los hijos reniegan de los padres, pero aquí no es así”.
La Motivadora
Líder: María Teresa Compeán de Carrera, directora general
Colegio: Instituto Educativo Olinca, México
Número de alumnos: 1,800
Programas: PEP, PAI y PD
En las puertas de entrada de las aulas de los tres campus del Instituto Educativo Olinca (dos en México DF y uno en Cuernavaca), preside el mismo lema: “Primero los queremos. Después los educamos”. La directora María Teresa Compeán de Carrera cree firmemente que solo es posible construir un colegio a partir del afecto más sincero.
Malcolm Nicolson, jefe de desarrollo del PAI, habla sobre el compromiso con los alumnos que observó al visitar el colegio:
“La calidez de las relaciones entre educadores y alumnos tenía como modelo la relación entre el personal y la dirección. Si los alumnos rebosaban de felicidad y compromiso, a los docentes les sobraba motivación y entusiasmo”.
Esta motivación, según María Teresa, se explica mediante su apuesta por compartir el poder: “Creo en el liderazgo colectivo. Compartimos un objetivo claro: ofrecer a los alumnos lo mejor en todos los aspectos: académicos, sociales, morales e incluso espirituales. No enseñamos religión, pero las emociones y las creencias forman parte de nuestros alumnos, docentes y padres”.
Cuando abrió sus puertas en 1973, el Olinca fue el primer colegio de México en impartir el Programa del Diploma y María Teresa, con 38 años como directora a sus espaldas, ha dedicado toda su carrera profesional al colegio.
Afirma que “lidera con el ejemplo... No creo que se pueda hacer de otra forma. Para ser un buen líder hay que ser lo bastante modesto como para admitir un error o reconocer una idea mejor. Aquí, los egos no cuentan: nunca me sentiré herida si alguien me dice que me equivoco y si me demuestra que hay una forma más válida de ofrecer a mis alumnos mejores oportunidades”.
La colaboración es también muy visible en la vida profesional de Olinca. El colegio graba las clases en video para que los educadores puedan verlas junto con miembros de la dirección. Todos los docentes, también María Teresa, se someten a ejercicios de autoevaluación y son puntuados por sus superiores y sus alumnos. Matiza, eso sí, que los ejercicios están pensados para “reconocer” los puntos fuertes y detectar posibles “áreas de mejora”, y no tanto para encontrar errores.
La filosofía Olinca despierta un gran entusiasmo. En México, hasta ocho colegios llevan el sello de antiguos docentes de Olinca, que todavía hoy mantienen unos estrechos lazos con el colegio.
El Ingeniero Inverso
Líder: Bill Gerritz, director de colegio
Colegio: International School Bangkok (ISB), Tailandia
Número de alumnos: 1,800
Programas: PD
La “ingeniería inversa” (comenzar por fijar el resultado final y después trabajar hacia atrás, para que todo el proceso se adapte a conseguir este objetivo) ha sido fundamental en los diez años que Bill Gerritz lleva trabajando en pos de la excelencia educativa en el ISB.
En su opinión, demasiados colegios se limitan a implementar cambios y a esperar que se traduzcan en mejores resultados académicos. “Nosotros medimos los objetivos y tratamos de conseguirlos andando el camino al revés, un proceso que he bautizado como ‘mejora académica basada en pruebas’. El proceso consiste en preguntarnos cómo las decisiones que tomamos pueden contribuir a la mejora del aprendizaje”.
Antes de entrar en la docencia, Gerritz trabajó como guarda forestal, químico nuclear y analista de sistemas. Ha sido director de colegios en Holanda y el Caribe y profesor de la Graduate School of Education de la Universidad de California. Su inmersión en las tendencias pedagógicas estimula a que los profesores del ISB colaboren con periódicos e impartan talleres en todo el mundo. En 2007 recibió el premio al superintendente del año de la Association for the Advancement of International Education (AAIE), superando a un total de 600 candidatos.
Su liderazgo continúa basándose en la colaboración. “Se trata de que la gente esté ilusionada ante los retos”, explica. “Animo a los que me rodean a asumir responsabilidades y nunca dejo de insistir en la calidad”. Esta mentalidad abierta tiene también su traducción práctica: el tercer jueves de cada mes, todo el personal se reúne y pone sobre la mesa sus preocupaciones. También se celebran encuentros con los padres: “Para ellos es una oportunidad de expresar sus quejas, pero a mí me sirve para sacar ideas y ver cómo están las cosas”.
Harlan Lyso, ex director del Seoul Foreign School, afirma: “Para ver cómo tendría que ser un director de colegio volcado en los alumnos, solo tenemos que fijarnos en Bill Gerritz... Hay buenos directores que delegan gran parte del trabajo pedagógico del colegio a especialistas curriculares. En cambio, Bill es el líder educativo de su colegio. Participa en la innovación curricular, pero sin perder de vista que son los docentes los responsables de que el currículo llegue a los alumnos”.
Según Gerritz, todavía queda camino por andar: “No estoy contento con el porcentaje de alumnos inscritos en el Programa del Diploma. Teniendo en cuenta los alumnos, es demasiado bajo. En parte tiene que ver con un prejuicio histórico, pues los padres siempre han visto el programa como una opción reservada a un determinado tipo de alumnos y no como la mejor preparación del mundo para la universidad, que es como lo veo yo”.
Abordará este problema arrimando el hombro y trabajando. “A veces, cuando alguien se convierte en director de un colegio, empieza a preocuparse más de cosas como los recursos humanos, las finanzas o las instalaciones”, comenta. “Pero solo son complementos de tu trabajo: el eje de todo debe ser siempre el aprendizaje”.
